Выбор очевиден
проверить платежеспособность предприятий Российской Федерации
Главная
Разделы Практикума
Разделы статей

Суд Евразийского экономического союза (ЕАЭС) приступил к рассмотрению по существу дела о конфискации белорусской таможней техники, которая перевозилась из Калининградской области в Россию по территории Беларуси. В суде сообщили, что решение по данному вопросу планируется вынести до конца ноября, так как по действующему регламенту дело должно быть рассмотрено до 1 декабря.

Несмотря на отсутствие пограничного контроля на российско-белорусской госгранице, граждане третьих стран не должны въезжать в Россию без прохождения паспортного контроля. Такова позиция МИДа, которую озвучила его официальный представитель Мария Захарова.

В свободном порту Владивосток (СПВ) таможня будет выполнять полностью функции Россельхознадзора и Роспотребнадзора.

Индия высказывается за активную интеграцию с Евразийским экономическим союзом.

Госдума в первом чтении приняла законопроект о расширении свободной экономической зоны (СЭЗ) Крыма и Севастополя на территориальное море.

5-7 декабря 2016 года в Москве состоится 76-е сессия Политической комиссии Всемирной таможенной организации (ВТамО).

/ Статьи

Типовые ошибки в управлении складом

Сергей Литвинов

СЕРГЕЙ ЛИТВИНОВ

ООО «РЭСТОК» ГК «КОМПЭЛ»,

исполнительный директор

Несмотря на то что в мире нет двух совершенно одинаковых складов, ошибки при управлении ими носят типичный характер. Как говорят врачи: хоть все люди и разные, болезни у них одинаковые. А поскольку от качества управления складом зависит эффективность и устойчивость работы не только складского подразделения, но и всей компании, знание типовых ошибок позволит не только значительно повысить продуктивность работы, но и сэкономить огромное количество времени и средств.

Ошибка 1. Непонимание принципиальной разницы между разными уровнями сложности склада и различными уровнями развития операционной деятельности в компании.

От уровня сложности склада зависит глубина внедрения различных методов управления. Если не учитывать уровень сложности, возможна ситуация, когда для очень простого склада применяют слишком сложные методы, как говорится, стреляют из пушки по воробьям. Встречается и прямо противоположная ситуация, когда сложным объектом управляют, используя примитивные методы. Чем выше уровень сложности, тем больше рисков мы должны учитывать при планировании операционной деятельности. Например, при расчете необходимого количества персонала для большого склада надо учитывать одновременно несколько видов риска отсутствия персонала (очередные ежегодные отпуска, административные дни, перерывы в работе, больничные дни и т.д.). Если этого не сделать, величина ошибки может составить более 40% и в результате привести к значительным срывам в сроках выполнения операций по причине нехватки трудового ресурса.

От уровня развития операционной деятельности напрямую зависит возможность использования тех или иных методов управления. Бывает, например, что систему менеджмента качества ИСО 9001 желают внедрить на складе, где не выделены процессы и используется ситуационно-динамическое управление, или принципы непрерывного совершенствования кайдзен пытаются применить на предприятии, где работает временный персонал или имеется высокая текучесть штатного персонала. Это не только неэффективно, но и практически невозможно, поскольку противоречит самой философии этих методов.

На практике я выделяю следующие уровни сложности склада:

I. Площадь 100+ м2, число сотрудников 3+, номенклатура 100+ SKU.

II. Площадь 5000+ м2, число сотрудников до 50+, номенклатура 5000+ SKU.

III. Площадь 10 000+ м2, число сотрудников 100+, номенклатура 50 000+ SKU.

Помимо требований к размеру склада, количеству сотрудников и номенклатуры существуют дополнительные требования к системе учета и размещения товара. Например, иногда требуется прослеживаемость (англ. product traceability) прохождения товарных позиций для партий электронных компонентов или автомобильных комплектующих, а также возникает необходимость серийного или акцизного учета.

Для того чтобы склад оставался эффективным с ростом уровня сложности, надо не только глубже и полнее использовать те или иные методы управления, но и увеличивать их разнообразие. Разные методы управления имеют конкретную специализацию и направлены на решение определенных проблем. например, при большом количестве различных складских операций необходимо использовать методы теории очередей (теория массового обслуживания) и теории ограничения (Theory of Constraints).

Для описания основных уровней зрелости развития операционной деятельности лучше всего подходит методология CMMI (Capability Maturity Model Integration), которая используется для совершенствования процессов в различных организациях.

В CMMI выделяются следующие уровни развития операционной деятельности:

Уровень 1. Процессы не определены.

Уровень 2. определены некоторые или большинство процессов.

Уровень 3. Процессы находятся под управлением.

Уровень 4. Процессы непрерывно совершенствуются.

Питер ван ден Берг в своей книге «Склад как конкурентное преимущество. Что делать, чтобы стать лучшим» подробно рассматривает зависимость эффективности склада от его уровня развития. При построении грамотной системы управления сложным складом, как показывает автор, можно повысить эффективность работы более чем на 30%.

При принятии решений об использовании тех или иных методов управления, или уже в ходе их использования, необходимо учитывать уровень развития и сложность склада, иначе может возникнуть ситуация, когда вместо ожидаемого положительного эффекта произойдет значительное снижение эффективности работы.

Ошибка 2. Неумение планировать и оценивать объемы складских работ и трудоемкость различных операций в человеко-часах, незнание рисков и степени их влияния на складские операции.

Основными факторами при расчете количества персонала на складе являются трудоемкость выполнения операций и средняя производительность труда. Если на складе работает большое количество персонала и используется ручной труд, а средства регулирования ритма работы — конвейеры — отсутствуют, производительность труда отдельных работников может различаться более чем в 3 раза. В 1882 году Фредерик Тейлор впервые ввел понятие «работа с прохладцей», обобщив «...ряд эмпирических наблюдений за поведением рабочего — вне работы он спешил, двигался быстро, а в рабочее время, напротив, не торопился». Противоречие, обнаруженное Тейлором, легко разрешается применением подходящей системы мотивации труда и профессиональным отбором сотрудников.

При использовании средних показателей производительности труда, которые были достигнуты при повременной системе оплаты (а это начальный уровень развития склада), получаются сильно завышенные результаты при расчете необходимого количества персонала. Как показывает практика, после перехода к сдельной оплате (2-й уровень развития склада, или уровень результативности) производительность труда комплектовщика сразу возрастает более чем на 30%.

С другой стороны, при планировании и расчете необходимого количества персонала нужно учитывать риски, снижающие общую производительность труда. Помимо планового отсутствия сотрудников, находящихся в ежегодном оплачиваемом отпуске, необходимо учитывать внеплановое отсутствие по болезни, сезонные всплески заболеваемости, административные отпуска для решения личных проблем, а также текучку кадров. Учет этих рисков увеличивает количество персонала как минимум на 30-50%.

От правильности расчета необходимого количества персонала зависит качество и эффективность работы складского комплекса. За счет правильной оценки объема и трудоемкости работ, производительности труда и рисков отсутствия персонала на складе можно значительно снизить так называемый эффект хлыста, который вызывает сильные колебания нагрузки, и получить на порядок более высокую точность расчета.

Ошибка 3. Использование наименее мотивирующей, но наиболее простой в администрировании повременной оплаты труда на складе. Использование очень сложных мотивационных схем для линейного складского персонала на основе KPI1 вместо предельно простых и понятных сдельных схем.

Часто зарплата на складе зависит только от количества отработанных часов и, в лучшем случае, компенсации некоторого материального ущерба. При сильной неравномерности нагрузки работа по такой схеме приводит к сверхурочным работам и большим дополнительным финансовым затратам.

Повременная оплата — хороший способ мотивации сотрудников, которые служат, а не зарабатывают. К такой категории сотрудников можно отнести операторов, охранников, водителей погрузчиков, но только не линейных исполнителей (комплектовщиков). Если на складе есть конвейер, который не только перемещает товар по складу, но и регулирует ритм работы, можно оплачивать время работы персонала, контролируя при этом выполнение производственных показателей. Во всех остальных случаях необходимо использовать сдельно-премиальную систему мотивации.

При разработке сдельной системы мотивации необходимо помнить цель ее внедрения — производство наибольшего количества продукции определенного качества с минимальной себестоимостью.

Обязательно должно выполняться условие справедливости оплаты труда путем установления четкой связи между объемом выполненных работ и их оплатой.

Выполнение этих факторов возможно только в случае абсолютной прозрачности расчетов при начислении зарплаты. В идеале сотрудник сам должен рассчитать свою зарплату и только свериться с расчетным листком. Непонятных расхождений быть не должно. Необходимо иметь не только бухгалтерский формат расчетного листка, где обыкновенному исполнителю порой сложно разобраться в тонкостях начислений и выплат, но и специальный вариант производственного листка, где в свободной от бухгалтерского учета, но абсолютно понятной для работника форме будет представлен весь расчет выполненной работы. В своей работе «Принципы научного менеджмента» Фредерик Тейлор описывает вариант использования разноцветных расчетных листков. когда сотрудник не выполняет плановые показатели или работает с меньшей производительностью, он получает расчет на листке желтого цвета, в то время как обычный расчет он получает на белой бумаге.

Очень часто оплату труда линейных складских работников производят по системе KPI (ключевые показатели эффективности). Однако в этом случае происходит разрыв связи между объемом выполненных работ и показателями эффективности. Работы может выполняться много, а KPI показывают плохие результаты, но в этом случае не всегда виноваты исполнители. Такая схема сильно демотивирует их и больше подходит для администрации склада.

Правильно разработанная и внедренная сдельная система оплаты труда сразу повышает производительность труда более чем на 30%.

Ошибка 4. Незнание, непонимание и отрицание влияния современных методов управления операциями на различные показатели эффективности. Попытки формального внедрения этих методов при полном искажении их «философии» дают сильный отрицательный эффект на многие годы.

Очень часто приходится слышать, что многие методы управления не подходят для бизнеса в России, ввиду «особого» менталитета российских сотрудников. Конечно, существуют определенные ограничения для применения тех или иных методов, но эти ограничения связаны больше не с человеческими, а с организационными факторами.

Основной проблемой в применении принципов кайдзен на российской почве является высокая текучесть кадров (в отличие от пожизненного найма сотрудников в средних и крупных японских компаниях) и небольшой стаж работы сотрудников. исходя из своей практики могу сказать, что самые ценные идеи выдвигаются не ранее чем через 3-5 лет работы на одном месте. Кайдзен начинается с выявления проблем, и этот процесс часто отождествляется с низкими показателями работы, что чревато для сотрудников увольнением. Часто руководство просто придирается к подчиненным, а те в свою очередь скрывают многие проблемы. Необходимо изменить взаимоотношения людей в процессе совместной работы, чтобы создать атмосферу, которая будет поощрять всеобщее открытое признание проблем и выработку планов по их решению.

К сертификации склада на соответствие стандартам менеджмента качества ИСО 9001 часто подходят формально, не всегда понимая, что после сертификации должен измениться взгляд сотрудников на качество всех процессов, протекающих на складе. Сотрудники отдела качества должны способствовать обнаружению и устранению всех факторов, встающих на пути операционной деятельности. После сертификации значительно усложняется организационная структура управления, когда помимо вертикального «операционного» уровня появляется горизонтальный уровень «качества работы». Работа с такой матричной структурой требует определенного организационного уровня развития, которого может не быть на складе (см. ошибку 1). Иногда сотрудники в этот отдел приходят работать из других компаний, и, прежде чем они научатся видеть несоответствия, может пройти огромное время. Сотрудниками отдела качества должны становиться лучшие исполнители из операционных подразделений, уже обладающие соответствующими навыками и знаниями.

Таким образом, для использования того или иного управленческого метода организация должна пройти определенный путь развития и подготовиться к его внедрению, вылечив все «детские болезни».

Ошибка 5. Незнание и нежелание узнать мировые отраслевые нормативы по складским операциям. Самооправдание: «А у нас не хуже, чем у других!».

После внедрения какой-либо технологии склад может очень долго вариться в собственном соку или почивать на лаврах. Сотрудникам и администрации кажется, что у них самые передовые технологии и самые высокие производственные показатели. однако сегодня все быстро меняется, и вчерашние суперсовременные терминалы сбора данных, представлявшие собой дорогостоящее специализированное оборудование, все чаще заменяют обычными пользовательскими планшетами или смартфонами, стоящими на порядок дешевле терминалов.

Огромную пользу приносит так называемый промышленный туризм, когда сотрудники склада посещают аналогичный склад или склад клиентов. Если экскурсия хорошо организована, происходит обмен мнениями и различными складскими показателями — от производительности труда до качества работы. сотрудники знакомятся с передовыми практиками и могут сами поделиться своими лучшими решениями.

Много актуальной информации о показателях складской работы содержит книга Эдварда Фразелли «Мировые стандарты складской логистики».

Ошибка 6. Быстрый вертикальный карьерный рост линейных менеджеров из обычных кладовщиков без дополнительного обучения навыкам управления создает множество конфликтных ситуаций при взаимодействии смежных подразделений и внутри участка или отдела.

Быстрый вертикальный карьерный рост, когда вчерашний комплектовщик становится старшим смены и получает в подчинение 50 и более сотрудников, приводит к огромному количеству межличностных конфликтов. очень часто по своему уровню развития или психологической зрелости такому сотруднику категорически нельзя становиться руководителем. зачастую не помогает даже получение дополнительного образования в области управления людьми или процессами.

Поэтому при принятии решения о переводе простого исполнителя на должность руководителя того или иного уровня необходимо делать это не сразу, а с продолжительным испытательным сроком, можно также провести сотрудника через промежуточные должности мастера или бригадира участка, где есть элементы работы с персоналом.

Данная ошибка может перерасти в огромную проблему, когда при развитии и усложнении склада (см. ошибку 1) на должность линейных и функциональных руководителей требуются люди с совершенно другими навыками и знаниями, а занимают эти должности те сотрудники, которые пришли на склад давно и не обладают навыками для нового уровня развития склада. Например, на начальном уровне развития склада широко используется ситуативное управление. Руководители должны быть высокодинамичными лидерами, которые поведут за собой остальных сотрудников и решат любой «горячий вопрос». Руководитель такого склада подобен начальнику пожарного депо.

Однако когда склад увеличивается и усложняется, требования к руководству меняются. для такого склада должно применяться результативное управление, когда начальник склада больше похож на финансиста или математика. От него уже требуются оцифровка всех процессов, подсчет трудоемкости операций, управление затратами и т.д. А это совершенно иной тип руководителя. Без учета этих факторов перейти на новый уровень эффективности и развития будет практически невозможно.

Библиографический список

1. Кравченко А.И. Классики социологии менеджмента: Ф. Тейлор и А. Гастев. — СПб.: Русский христианский гуманитарный институт, 1998. — 95 с.

2. Фразелли Э. Мировые стандарты складской логистики. — М.: Альпина Паблишер, 2012. — 330 с.

3. Ван Ассен М. Ключевые модели менеджмента. 60 моделей, которые должен знать каждый менеджер. — М.: БИноМ, 2011. — 319 с.

4. Вумек Дж., Джонс Д. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. — М.: Альпина Паблишер, 2011. — 480 с.

5. Ван ден Берг Й.П. Склад как конкурентное преимущество. Что делать, чтобы стать лучшим. — М.: AXELOT, 2013. — 336 с.

6. Голдрат Э.М., Кокс Дж. Цель. Процесс непрерывного совершенствования. — М.: Попурри, 2009. — 496 с.

7. Друкер П. Практика менеджмента. — М.: Изд. дом «Вильямс», 2003. — 398 с.

8. Таран С.А. Как организовать склад: практические рекомендации профессионала. — М.: Альфа-Пресс, 2006. — 160 с.

9. Тейлор Ф. Принципы научного менеджмента: Электронная книга.

10. Литвинов С.А. Конвейер идей, или как идеи овладевают массами: Статья на деловом портале «Управление производством»; http://www.up-pro.ru/library/production_ management/kaizen/konvejer-idej.html.

Материал предоставлен журналом "Логистика"
Подписной индекс 47778 по каталогу агентства "Роспечать"



 29 июня 2015 / 
 Автор / 
Администрация Портала
Система комментирования Disqus

Суд решит: была ли конфискация

Суд Евразийского экономического союза (ЕАЭС) приступил к рассмотрению по существу дела о конфискации белорусской таможней техники, которая перевозилась из Калининградской области в Россию по территории Беларуси. В суде сообщили, что решение по данному вопросу планируется вынести до конца ноября, так как по действующему регламенту дело должно быть рассмотрено до 1 декабря.

 7 декабря 2016 / Таможня

Иностранцам въезд заказан

Несмотря на отсутствие пограничного контроля на российско-белорусской госгранице, граждане третьих стран не должны въезжать в Россию без прохождения паспортного контроля. Такова позиция МИДа, которую озвучила его официальный представитель Мария Захарова.

 6 декабря 2016 / Таможня

Контроль передали в одни руки

В свободном порту Владивосток (СПВ) таможня будет выполнять полностью функции Россельхознадзора и Роспотребнадзора.

 5 декабря 2016 / Таможня

Союз все же обретет Таможенный кодекс

Теперь можно с полной уверенностью утверждать, что к концу года в Евразийском экономическом союзе (ЕАЭС) появится свой единый Таможенный кодекс (ТК).

 1 декабря 2016 / Таможня

Разошлись по интернет-торговле

Российский экспортный центр (РЭЦ) предложил Минэкономики еще раз взвесить риски, которые могут возникнуть при регулировании трансграничной интернет-торговли.

 30 ноября 2016 / Таможня

«Московский гостиничный рынок обладает колоссальным потенциалом для роста...»

Москва - один из красивейших городов мира. Она всегда привлекала туристов из Китая, Германии, Франции, Турции.

 16 ноября 2016 / Логистика
 Автор / Администрация Портала

Сервисные модели AXELOT позволят логистическим компаниям сэкономить

Компания AXELOT успешно работает на рынке информационных технологий с 1998 года. За это время она сумела занять лидирующие позиции на российском рынке систем автоматизации предприятий. Сегодня мы беседуем с Максимом Власовым, директором по развитию компании AXELOT.

 15 ноября 2016 / Логистика
 Автор / Администрация Портала

Система управления траспортом Generix Group вернет инвестиции в короткие сроки

Система управления транспортом TMS OnDemand, созданная инженерами компании Generix Group, направлена на сокращение транспортных и связанных с этим административных затрат.

 14 ноября 2016 / Логистика
 Автор / Администрация Портала

Алексей Тимашов: «В ближайшие годы логистика будет активно расти...»

Имя компании AXELOT хорошо известно на рынке информационных технологий: за ее плечами почти 20 лет успешной работы в России. Сегодня на вопросы журнала В«ЛОГИСТИКАВ» отвечает Алексей Тимашов, генеральный директор компании AXELOT.

 20 октября 2016 / Логистика
 Автор / Администрация Портала

CеMAT-2016 фокусируется на технологиях «Индустрия 4.0»

На ведущей Международной выставке по внутрипроизводственной логистике и управлению грузопотоками CеMAT-2016 в Ганновере В«ЛОГИСТИКАВ» представит дайджест журнала на английском языке - RUSSIAN LOGISTICS JOURNAL-2016.

 19 октября 2016 / Логистика
 Автор / Администрация Портала

Для содержимого этой страницы требуется более новая версия Adobe Flash Player.

Получить проигрыватель Adobe Flash Player

Работа и учёба
Учебные заведения
|
|

Российская таможенная академия - является головным учебным, научным и методическим центром профессионального образования кадров для таможенной службы России.

Ростовский филиал РТУ является структурным подразделением ГОУ ВПО РТУ и входит в систему ФТС РФ. Филиал образован 30 июня 1995 года.

Санкт-Петербургский филиал РТУ образован в 1994 году.

Новости Предприятия Учёба
События Новости предприятий Пресс-релизы Карта сайта Таможенные услуги Транспортная логистика Выставочные услуги Складская логистика Консалтинг Другие услуги Учебные заведения Семинары
Я принимаю Яндекс.Деньги
HotLog